Die operativen Handlungen in Form von Aufträgen sollen sich aus den vorgelagerten normativen und strategischen Entscheidungen derart ableiten lassen, dass die geforderten Ziele durch die vollziehenden Mitarbeiter erreicht werden; man nennt diesen Bereich daher auch die „vollziehende“ Managementebene. Auf der operativen Ebene erhält der einzelne Mitarbeiter Aufträge von seinem Vorgesetzten, muss sie aber im Kontakt mit der Umwelt in der Regel alleine ausführen. Dies kann im Sinne der Unternehmensziele nur verwirklicht werden, wenn der Mitarbeiter die Werte und Ziele der Unternehmenspolitik und der Strategie verstanden hat und sich von ihnen in der jeweiligen Situation leiten lässt. Es geht also darum, die vereinbarten Ziele in die Realität umzusetzen, indem Prozesse und Leistungserstellung optimal zueinander kombiniert werden. Erst auf dieser Ebene stellt sich letztendlich heraus, ob die anvisierten Ziele und Werte sich hinsichtlich der Unternehmung erfolgreich gestalten lassen. In der Praxis geht man meist von der Vorstellung einer hierarchischen Zuweisung von normativen, strategischen und operativen Aufgaben aus, wobei diese Unterteilung nicht funktional betrachtet werden sollte, sondern prozessual. Die Aufgabe des Managements besteht darin, die Mitarbeiter des Unternehmens so zu führen (entsprechend Führungsmodellen), dass die Komplexität und Dynamik im Arbeitsalltag bewältigt werden kann. Da dies alleine anhand von Führungsmodellen (zumal ohne entsprechende Verbindung zur Unternehmensphilosophie) nicht bewerkstelligt werden kann, ergibt sich schon alleine aus der Tatsache, dass eigentlich (bisher) kein signifikanter Beweis und empirischer Nachweis für die Erfolgsträchtigkeit einer rein autoritären  oder autonomen, bzw. einer nur mitarbeiter- oder aufgabenorientierten   bezogenen Führung dargestellt werden kann. Mit anderen Worten gibt es, gemäß Fredmund Malik ,  keinen Zusammenhang  zwischen erzielten Ergebnissen und dem angewandten Führungsstil, da es im Management nicht darum geht, was angenehm oder sympathisch empfunden wird, sondern um Wirksamkeit und Richtigkeit. Die Diskussion über Führungstheorien wird derzeit belebt durch das Einbringen kognitiver Aspekte und Ansätze der Systemtheorie . Um die Gefahr von Implementierungsdefiziten an der Übergangsstelle von strategischen zu operativen Entscheidungen zu lindern, bedient man sich dem Instrument der „ Balanced Score Card (BSC)“, einer Art  „Transmissionsriemen“ zwischen den bereits Ebenen. Ziel dieses von Kaplan  und Norton konzipierten Instrumentes ist es, die traditionellen Kennzahlen durch ein mehrdimensionales System der Leistungsmessung zu ergänzen oder besser noch zu ersetzen. Es soll ein synergetisches Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung darstellen, wobei Vision und Strategie einer Unternehmung in relative Ziele und Messgrößen transformiert werden und deren operative Implementierung unterstützt. Üblicherweise finden  vier unterschiedliche Perspektiven  in der „Balanced Score Card“, die a) finanzielle, b) kundenorientierte, c) interne und d) lern- und entwicklungsorientierte Sicht der Dinge, ihre Verwendung. Hierbei werden zum Beispiel traditionelle Kennzahlen des Controllings mit Maßzahlen der Kundenwahrnehmung, der Qualität und Produktivität der Wertschöpfungsprozesse, sowie außerdem die Motivation, die Kreativität und das Innovationsverhalten des Unternehmens direkt miteinander in Verbindung gebracht, um durch Ausnutzung von Synergien Werte zu schaffen, die den Werten einzelner Unternehmenseinheiten überlegen sind, die  Aufschluss über die jeweiligen Wertbeiträge zum Erfolg erbringen. Durch die Berücksichtigung der verschiedenen Unternehmensperspektiven ergibt die BSC frühzeitig Informationen über die Entwicklung und Gestaltung von Erfolgspotenzialen. Auszug: http://www.ajv-bintelligence.com/index.php?view=article&catid=17%3Awas-ist-operatives- management&id=30%3Awas-ist-operatives-management&format=pdf&option=com_content&Itemid=20 Ursprung Balanced Score Card Vor dem Hintergrund immer lauterer Kritik an der Eindimensionalität finanzieller Kennzahlensysteme in den USA wurde Anfang der 1990er-Jahre unter der Leitung von R.S. Kaplan und D.P. Norton ein Forschungsprojekt mit zwölf US-amerikanischen Unternehmen durchgeführt. Ziel war, die vorhandenen Kennzahlensysteme den gestiegenen Anforderungen der Unternehmen anzupassen. Unterschiedene Perspektiven Im Konzept der Balanced Scorecard werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt (vgl. Abbildung „Balanced Scorecard Perspektiven”); vorlaufende Indikatoren bzw. Leistungstreiber treten damit an die Seite von Ergebniskennzahlen: Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind z.B. die erzielte Eigenkapitalrendite bzw. Economic Value Added. Die finanziellen Kennzahlen nehmen dabei eine Doppelrolle ein. Zum einen definieren sie die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird. Zum anderen fungieren sie als Endziele für die anderen Perspektiven der Balanced Scorecard. Kennzahlen der Kunden-, internen Prozess- sowie Lern- und Wachstumsperspektive sollen grundsätzlich über Ursache-/Wirkungsbeziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden sein. Die Kundenperspektive reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, auf denen es konkurrieren möchte. Für die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sollen Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden. Aufgabe der internen Prozessperspektive ist es, diejenigen Prozesse abzubilden, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen. Hierbei ist eine Darstellung der kompletten Wertschöpfungskette hilfreich. Die Kennzahlen der Lern- und Wachstumsperspektive beschreiben die Infrastruktur, die notwendig ist, um die Ziele der ersten drei Perspektiven zu erreichen. Die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft wird von Kaplan und Norton bes. betont. Drei Hauptkategorien werden hierbei unterschieden: Qualifizierung von Mitarbeitern, Leistungsfähigkeit des Informationssystems sowie Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern. Die Balanced Scorecard präsentiert sich somit als strukturierte, ausgewogene Sammlung von primär diagnostisch zu verstehenden Kennzahlen. Aus: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1856/balanced-scorecard-v7.html siehe auch: Normatives Management                   Strategisches Management

Prozessorientierung: Ausrichtung der Aufbauorganisation und Ablauforganisation auf die Geschäftsprozesse des Unternehmens, im Unterschied z.B. zu einer funktionalen Organisation. Prozessorganisation: Grundhaltung in einem Unternehmen, die das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen betrachtet; sie zählt zu den neueren Organisationsmodellen. Die Strukturierung von Prozessen führt hier zu organisatorischen Einheiten, die Prozessverantwortung besitzen. Prozessorganisation führt häufig zu einer Steigerung der Effizienz (der Effektivität und Rentabilität). Zu den wichtigen Instrumenten der Prozessorganisation zählen: • Total Quality Management und • Lean Management. Die  Aufbauorganisation orientiert sich an der  Ablauforganisation und nicht wie üblich umgekehrt. Die Prozessorganisation ist eine Abkehr vom klassischen  Hierarchieprinzip.  Verantwortung und Kompetenzen werden an Ausführende delegiert, von denen die Prozesse auch koordiniert werden. Vorteile der Prozessorganisation: • Erweiterung des Aufgabenfeldes der Mitarbeiter ( job enlargement ) und damit verbundene Steigerung des Verantwortungsgefühls für die Prozesse, • Lieferanten und Kunden werden in Prozesse eingebunden. Diese Einbindung erhöht den  Informationsfluss zwischen z.B. Zulieferern und Unternehmen und führt zu einer reibungsloseren Kooperation (z.B. Just-in- time-Lieferungen). mehr zu Prozesse

Nach Kaplan und Norton stellt die Balanced Scorecard aber nicht nur ein neues Kennzahlensystem dar; als Managementsystem soll sie vielmehr das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung  sein. Auf diesem Feld konstatieren die Autoren derzeit erhebliche Defizite: • Visionen und Strategie sind nicht umsetzbar; • Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgaben der Abteilungen, der Teams und der Mitarbeiter fehlen; • die Strategie ist nicht mit der Ressourcenallokation verbunden; • „taktisches” herrscht anstelle von „strategischem” Feedback vor. Alle Hindernisse sollen durch den Einsatz der Balanced Scorecard überwunden werden: • Der Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard im oberen Management soll zur Klärung sowie zum Konsens im Hinblick auf die strategischen Ziele führen. • Die Balanced Scorecard soll zur einheitlichen Zielausrichtung der Handlungsträger im Unternehmen durch drei Mechanismen beitragen: Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, Verknüpfung der Balanced Scorecard mit Zielen für Teams und einzelne Handlungsträger sowie die Verknüpfung mit Anreizsystemen. • Neben den personellen Ressourcen müssen auch die finanziellen und materiellen Ressourcen auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Vier Schritte sollen dabei helfen: Die Formulierung von hoch gesteckten Zielen, die Identifizierung und Fokussierung strategischer Initiativen, die Identifikation kritischer unternehmensweiter Strategien sowie ihre Verknüpfung mit der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung. • Der traditionell hierarchische Prozess zur Strategieformulierung und - implementierung ist nach Kaplan und Norton durch einen mangelhaften Feedback-Prozess  gekennzeichnet. Die Rückkopplung erfolgt nur auf der operativen Ebene als „Single- loop-Lernen”. Mithilfe der Balanced Scorecard soll dagegen die Rückkopplung auf die Strategie bezogen werden und einen durch „Double-loop-Lernen” charakterisierten strategischen Lernprozess fördern. Die Balanced Scorecard soll nach Kaplan und Norton also den strategischen Führungsprozess im Unternehmen unterstützen bzw. als Handlungsrahmen für diesen Prozess dienen. Ihr aktuell durchschlagender Erfolg in der Unternehmenspraxis zeigt sowohl den hohen Bedarf einer Ergänzung monetärer Steuerungsgrößen als auch die erkannte Dringlichkeit, Strategien besser mit dem operativen Geschäft zu verzahnen. Für ersteren Aspekt bilden die vorgeschlagenen vier Perspektiven der Balanced Scorecard einen tragfähigen Ansatz, da sie letztlich die gesamte Wertschöpfungskette abbilden. Für den Aspekt der Strategiedurchsetzung konkurriert die Balanced Scorecard mit anderen Konzepten (z.B. Durchsetzung eines Strategic Intent, Konzentration auf eine Kernfähigkeit oder Hoshin-Planung). Aus: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1856/b alanced-scorecard-v7.html

Integration von Management, System, Organisation, Prozess und Qualität